Strona główna / Biznes / Zarządzanie w firmach opartych na wiedzy pracowników
poniedziałek 21 maj 2012 | Olga Pieńkowska
Zarządzanie w firmach opartych na wiedzy pracowników
Jednym z najbardziej zauważalnych trendów w rozwiniętych krajach jest wzrost znaczenia nowoczesnych firm usługowych, których działalność opiera się na właściwym wykorzystaniu umiejętności pracowników. Międzynarodowy sektor usług profesjonalnych, skupiający m.in. firmy doradcze, prawnicze, audytorskie, inżynieryjne i agencje reklamowe, przeżywa w ostatnich latach intensywny wzrost. W przeciwieństwie do firm produkcyjnych, najważniejszą wartość tego typu organizacji stanowi skumulowana wiedza, która jest zasobem teoretycznie niewyczerpywalnym.
Tagi: zarządzanie,

Menedżerowie zarządzający firmami, których działalność opiera się na wiedzy i kreatywności pracowników, zmagają się z nieustannym problemem właściwej oceny ich wartości z punktu widzenia rozwoju biznesu. Cierpią nie tylko z powodu braku umiejętnego wykorzystania kompetencji konsultantów, ale również ze względu na trudność w ocenie rentowności realizowanych przez nich projektów. Paradoksalnie, barierą ich wzrostu okazuje się intuicja, która, choć w początkowej działalności jest nieoceniona, często staje się przeszkodą w sprawnej kontroli i rozliczaniu działań.

Główne ograniczenie stanowi dostępność pracowników o właściwych kompetencjach oraz czas i budżet przewidziany na wykonanie określonych projektów. Na tym etapie pojawia się problem z rozliczeniem wykorzystania zasobów - wiedzy i kreatywności nie można przecież mierzyć w gramach na sekundę.

Alpinista czy kontroler ruchu?

Firmy budujące swój potencjał na twórczym myśleniu swoich pracowników walczą z odwiecznym dylematem autonomia czy kontrola. Z jednej strony, ich siłą napędową jest wiedza i kreatywność pracowników, ich zdolność do niestandardowych działań. Z drugiej zaś występuje ciągła bariera sprawnego zarządzania tego typu firmami w sytuacji dynamicznego wzrostu liczby i złożoności projektów oraz zwiększonego zaangażowania konsultantów.

Daniel Pink, autor światowych bestsellerów na temat motywacji, przekonuje, że w przypadku zadań wymagających wykorzystania naszej wiedzy i doświadczenia oraz podejmowania „życiowych” decyzji, ważniejsze okazuje się odwołanie do potrzeby autonomii, niezależności, wyższego celu, realizacji dążeń i samospełnienia. Jak twierdzi Pink, w sytuacji zadań wymagających „pracy głową” lepiej korzystać z doświadczeń alpinistów niż osób stojących przy taśmie produkcyjnej. Tworzenie właściwego systemu motywacyjnego, sprzyjającego rozwojowi wiedzy i kreatywności, to jedno z wyzwań menedżerów firm z sektora usług profesjonalnych. Innym problemem, bardziej odwołującym się do sfery zarządzania, jest odpowiednie zorganizowanie pracy „kreatywnych umysłów” i rozliczenie ich zadań. Jak zminimalizować koszty wiążące się z projektem? Co zrobić, żeby mieć bieżącą kontrolę finansową i organizacyjną nad projektem? W jaki sposób dobrać najlepsze dostępne osoby do odpowiedniego projektu? Jak zminimalizować ryzyko utraty rentowności w trakcie projektu? To tylko część pytań, na które muszą odpowiedzieć sobie menedżerowie zarządzający organizacjami opartymi na wiedzy.

Rozterki menedżerów potwierdzają wyniki badań realizowanych przez firmę Todis Consulting wśród polskich firm z sektora usług profesjonalnych. Miały one na celu poznanie strategicznych planów rozwoju, metod organizacji pracy, sposobu przydzielania zasobów osobowych oraz podejścia do realizacji projektów i oceny ich rentowności. Dla 61% respondentów największym wyzwaniem organizacyjnym okazało się skuteczne zarządzanie projektami oraz lepsze wykorzystanie umiejętności pracowników. W obszarze zarządzania spółki menedżerowie starają się zwiększać kontrolę nad rentownością projektów, co wskazało 59% uczestników badania. Usprawnienie procesów i działania związane z ich planowaniem jest szczególnie ważne dla 55% spośród zarządzających. Połowa ankietowanych podkreśliła również znaczenie efektywnego przydzielania ludzi do właściwych projektów.

(Nie)zawodna intuicja

Historia rozwoju typowej firmy doradczej bierze swój początek od założyciela, który posiada unikalną wiedzę w konkretnym obszarze. Zazwyczaj działalność przedsiębiorstwa opiera się na realizacji okresowych projektów, wymagających zaangażowania określonej grupy osób. Założyciel staje się mentorem i coachem dla grupy konsultantów, doradcą dla klientów i menedżerem organizującym pracę całego zespołu. Odpowiada praktycznie za każdy aspekt działania firmy - kreację i transfer wiedzy, obsługę klienta i księgowość. W sytuacji prostych zależności i niewielkiej liczby projektów jest to możliwe do pogodzenia. Jednak w momencie spiętrzenia obowiązków osoba ta okazuje się główną barierą wzrostu, co prowadzi do klasycznego kryzysu przywództwa i zachwiania współpracy. Problem polega również na tym, że mimo racjonalnych podstaw działalności, najczęściej w fazie wzrostu właściciel obiera kurs „po omacku”.

  • Wiele firm powstało i rozwinęło się dzięki intuicji swoich szefów. A jednak na dłuższą metę wewnętrzne przeświadczenie to za mało. Precyzyjne śledzenie efektów pracy każdego pracownika i postępów realizacji wszystkich projektów jest ponad siły jednego człowieka. W świetle przytaczanych wcześniej wyników badań Professional Services Monitor, 31% ankietowanych nie jest w stanie określić aktualnego poziomu wykorzystania zasobów pracowniczych. Jest to tym bardziej niepokojące, że to właśnie od umiejętnego delegowania zasobów do odpowiednich projektów zależy ich powodzenie, a w konsekwencji zdolność firmy do generowania zysków. Ponad ¼ tego typu firm nie jest w stanie dokonać oceny rentowności zadań projektowych. Informacja o zbliżaniu się projektu do progu opłacalności jest szczególnie krytyczna, gdy zarządzamy szerokim portfelem projektów i dysponujemy ograniczoną liczbą konsultantów o określonych kompetencjach.

W polskich firmach decyzje są często podejmowane na podstawie intuicji menedżerów, a nie trzeźwej, ekonomicznej oceny rentowności przedsiębiorstw i faktycznego wykorzystania pracy ludzi, którzy odgrywają kluczową rolę w realizacji przyjętych działań. W wielu przypadkach okazuje się, że angażując ten sam zespół do innych projektów, firma może osiągnąć dużo większe korzyści finansowe. Idąc tym tropem, menedżerowie muszą zastanowić się nad oceną portfela klientów, biorąc pod uwagę właściwe wykorzystanie kompetencji i możliwości pracowników. Na tej podstawie są w stanie ocenić rentowność każdego projektu oraz wskazać poziom spodziewanych dochodów.

„Menedżerowie potrzebują narzędzi, które będą w stanie przedstawić faktyczny stan organizacji, wspierać planowanie zadań i, co istotne, zobrazować efektywność działania osób, stan zaawansowania projektów i kondycję całej firmy. W sytuacji kiedy projekt się przeciąga, absorbuje zbyt wielu cennych pracowników lub kiedy brakuje ludzi do jego realizacji, firma ponosi wymierne straty. Możliwość zestawienia danych, dotyczących rentowności wszystkich projektów w firmie, staje się potężnym narzędziem wspierającym najważniejsze strategiczne decyzje. Jak na dłoni widać bowiem, jakie sektory rynku oraz jakie produkty przynoszą firmie największy zysk. Z drugiej strony, równie łatwo można wykryć te obszary, które hamują rozwój firmy”– mówi Tomasz Witbrot z firmy Todis Consulting, realizującej badania.

 

Gdzie podziały się kompetencje?

Millward Brown SMG/KRC istnieje od 1990 roku i w chwili obecnej jest największą firmą świadczącą usługi badawcze w Polsce. To typowa firma, która sprzedaje usługi oparte na wiedzy skumulowanej w firmie. Ma ona strukturę federacji złożonej z autonomicznych grup badawczych, posiadających odrębną politykę rozwoju, własnych klientów, własne metody, a nawet własną politykę cenową. W prowadzeniu komunikacji ze strukturami międzynarodowymi poszczególne oddziały funkcjonują jednak jako zintegrowany podmiot. W Polsce istnieje 14 takich zespołów.

„Zwykle jest tak, że do realizacji projektów badawczych na danym rynku zaprasza się pracowników z lokalnych oddziałów firmy. Zwykle, ale nie zawsze. Czasami brakuje bowiem mocy przerobowych, czasami potrzeba unikalnych kompetencji, innym razem klienci życzą sobie pracować z konkretnymi osobami zatrudnionymi w oddziałach z innych krajów. We współczesnej branży doradczej trudno zatem wyznaczyć klarowne granice między tym, co lokalne, tym, co regionalne i tym, co globalne” – twierdzi Krzysztof Kruszewski, Dyrektor Generalny Millward Brown SMG/KRC

Prawdziwym wyznacznikiem siły firmy są umiejętności jej pracowników. Liczą się nie tylko kreatywne pomysły, ale również takie kompetencje, jak znajomość rynku klienta, doświadczenia z innych projektów, obsługa programów komputerowych, szkolenia i certyfikaty oraz szereg innych zasobów. Każdy menedżer dąży do tego, żeby dysponować bogatym wachlarzem kompetencji tkwiących w ludziach. Tu jednak konieczne jest rozstrzygnięcie, w jaki sposób dobrać odpowiednich konsultantów do projektów i osiągnąć dzięki temu najwyższy poziom rentowności.

  • W firmach opartych na wiedzy ze zdwojoną siłą objawia się konieczność planowania i prognozowania wykorzystania zasobów ludzkich, a także rozpoznania potrzeb związanych z rozwojem kompetencji, kształtowaniem polityki szkoleń i zatrudnienia. Muszą one rozpoznać wszelkiego rodzaju punkty zapalne związane z personelem. Wiemy bowiem, którzy pracownicy stanowią podstawowy zasób firmy, kto jest nadmiernie eksploatowany, a czyj potencjał mógłby być wykorzystywany lepiej. W tym przypadku wyniki badań okazują się również niepokojące. Według wskazań polskich menedżerów tylko 44% firm monitoruje efektywność pracy zespołu. Natomiast tylko 1/5 badanych firm planuje działania z co najmniej miesięcznym wyprzedzeniem, przydzielając pracowników do konkretnych projektów na podstawie kompetencji i dostępności. W 43% przypadków projekty przydzielane są w oparciu o bezpośrednie uzgodnienia z pracownikami. Jedynie co szósta firma dostosowuje projekty do właściwych konsultantów z wykorzystaniem wskazań systemu informatycznego.

Biorąc pod uwagę fakt, że głównym źródłem dochodów w firmach z sektora usług profesjonalnych są projekty, a podstawowym obszarem inwestycji - pensje pracowników, każda firma powinna zmierzyć się z następującymi pytaniami: czy możemy bardziej efektywnie wykorzystać potencjał naszych pracowników?; czy jesteśmy w stanie ocenić wartość klienta z punktu widzenia zysków firmy?; czy potrafimy umiejętnie planować pracę ludzi pod kątem nowego biznesu? Pytania te tylko z pozoru wydają się naiwne. Pełna odpowiedź wymaga bowiem wyodrębnienia konkretnych klientów i projektów, które nie przynoszą firmie satysfakcjonujących zysków, a z drugiej strony wskazania tych pracowników, których potencjał jest marnotrawiony.

 

Podobne artykuły
zobacz więcej
Video
więcej
Video"
więcej
Facebook
więcej