Kto zastąpi właściciela w prywatnej firmie

W ciągu najbliższych 5 lat 37% właścicieli polskich prywatnych firm planuje przekazanie władzy – wynika z „Badania firm rodzinnych” firmy doradczej PwC, przeprowadzonego w Polsce we współpracy z Instytutem Biznesu Rodzinnego. 

• Wśród przedsiębiorstw planujących sukcesję w nadchodzących latach, zdecydowana większość rozpatruje pozostawienie własności i władzy w rodzinie (75%), 1/3 bierze pod uwagę sukcesję w ramach młodszego pokolenia ale przy wsparciu profesjonalnych menedżerów, a ok 10% zastanawia się nad sprzedażą lub wejściem na giełdę. Jak pokazują wyniki, w ponad połowie przedsiębiorstw rodzinnych objętych badaniem na polskim rynku rozstrzygnięta jest już kwestia wyboru następcy (60%).

„Większość polskich przedsiębiorstw rodzinnych działa na rynku ponad 20 lat i są to często firmy zarządzane przez pierwsze pokolenie, dla którego sukcesja będzie pierwszą w historii. Przejmowanie prowadzenia firmy i przekazywanie jej wartości może zająć nawet kilka lat i powinno być dobrze przygotowane.” – podkreśla Piotr Wyszogrodzki, partner i lider praktyki polskich firm prywatnych w PwC.

Ekspert może zarobić na tranzycie

Skorzystanie ze wsparcia zewnętrznych ekspertów może być jednym z kroków w kierunku profesjonalizacji zarządzania w firmach rodzinnych. Na taką potrzebę wskazuje ok. 1/3 przedsiębiorstw zarówno w Polsce, jak i na świecie, jednak należy pamiętać, że wiele firm rodzinnych w badanych krajach przeszło już lub obecnie przechodzi profesjonalizację zarządzania, podczas gdy w Polsce jesteśmy na wcześniejszym etapie tego procesu.

• Polskie firmy są relatywnie młode w związku z czym w zarządzanie przedsiębiorstwem najczęściej miało szanse być zaangażowane tylko jedno pokolenie – tak jest w 70% przypadków, podczas gdy na świecie taka sytuacja dotyczy jedynie 30% firm.
• Zdecydowana większość organizacji z innych rynków kierowana była dotąd już przez dwie lub nawet trzy generacje (odpowiednio 40% i 20% ankietowanych), a jak wynika z badania PwC i IBR w Polsce dwa pokolenia uczestniczyły w zarządzaniu jedynie w ok. 1/5 firm.
• Respondenci tegorocznej edycji badania PwC i IBR podkreślali, że przekazanie biznesu kolejnemu pokoleniu jest momentem przełomowym, który może zadecydować o sukcesie lub porażce firmy. Aby przeprowadzić sukcesję z sukcesem, firma musi przezwyciężyć trzy kluczowe wyzwania: lukę pokoleniową, lukę wiarygodności, lukę komunikacyjną.

„Siła firmy jest pochodną siły właściciela. Dla każdej firmy, a zwłaszcza firmy rodzinnej największe znaczenie mają osoby zarządzające przedsiębiorstwem. Ich wartości, cele życiowe, doświadczenie, ale też cechy osobowościowe, które wpływają na sposób zarządzania firmą, jej kulturę organizacyjną i pozycję konkurencyjną. Innowacyjność, pomysłowość, wytrwałość, czasem upór w działaniu, zdrowy sceptycyzm czy wrodzona solidność wpływają na to, jak w danej chwili wygląda pozycja strategiczna firmy. Należy do tego dodać jeszcze cechy osobowe, skromność i pokorę, umiejętność budowania relacji z kontrahentami i słuchanie potrzeb klientów” – mówi dr Adrianna Lewandowska, prezes Instytutu Biznesu Rodzinnego.

Prawie 90% ankietowanych z pokolenia sukcesorów uważa, że musi pracować ciężej aniżeli inni pracownicy firmy, aby udowodnić swoją wartość zarówno wśród współpracowników jak i klientów, a 59% uważa, że największym wyzwaniem jest zdobycie szacunku wśród współpracowników. Liczna grupa reprezentantów pokolenia sukcesorów, aby zbudować swoją wiarygodność, pracowało najpierw w innych firmach. 

• Firmy rodzinne muszą zarządzać jednocześnie relacjami osobistymi i profesjonalnymi, a to może prowadzić do konfliktu: prawie ¼ osób spośród pokolenia sukcesorów twierdzi, że ma obawy w odniesieniu do współpracy z członkami rodziny i funkcjonowania w tak skomplikowanej strukturze, jaką jest firma rodzinna. Zdecydowana większość pokolenia sukcesorów myśli, że ich rodzice wierzą w ich możliwości i sukces, ale jednocześnie aż 64% uważa, że obecne pokolenie właścicieli będzie miało trudności w oddaniu pełnej kontroli nad firmą.

Zarządzanie zmianą

Nadanie struktury i dyscypliny w egzekwowaniu strategii pozwala na większą efektywność, dywersyfikowanie działalności, innowacyjność, rozwój na rynkach zagranicznych czy szybszy wzrost. Jest to istotne, gdyż polskie firmy rodzinne częściej niż przedsiębiorstwa na innych rynkach wskazują na wyzwania operacyjne.

Kwestie marży/rentowności jako wyzwanie wskazuje prawie 60% respondentów w Polsce (podczas gdy na świecie odpowiednio 11% i 30% w Europie Środkowo-Wschodniej) a kwestie przepływów pieniężnych 40% (na świecie i w Europie Środkowo-Wschodniej po 19%). Polskie firmy wskazują także na wyzwania związane z możliwościami produkcyjnymi (27% versus 8% świat i Europa Środkowo -Wschodnia). Może to oznaczać  konieczność przeniesienia biznesu na wyższy poziom rozwoju organizacyjnego i profesjonalizacji zarządzania – wprost na potrzebę reorganizacji firmy wskazuje ponad 1/3 ankietowanych.

Zmiana, zmiana, zmiana

Polskie firmy rodzinne – analogicznie jak podmioty z innych rynków – spotykają się obecnie z wyzwaniami dotyczącymi rekrutacji pracowników o właściwych kwalifikacjach (ponad 1/3 ankietowanych) oraz utrzymania pracowników, ale za to już tylko 7% widzi konieczność szkolenia zespołów, co jest tendencją obserwowaną w badaniu polskim i globalnym. Podobnie pytani o kwestie dostępności pracowników o właściwych kwalifikacjach w perspektywie 5-letniej, polscy ankietowani zbliżeni są w ocenach do respondentów z innych rynków. Prawie 90% ankietowanych w Polsce czuje się odpowiedzialnych za tworzenie miejsc pracy w swojej okolicy, ¾ uważa że istotą przedsiębiorstwa rodzinnego jest utrzymanie pracowników w trudnych czasach.

• Polskie firmy widzą duże potrzeby w zakresie zmian technologicznych (47% wskazań), co wydaje się dość naturalnym trendem zważywszy na ciągły rozwój przedsiębiorstw, wraz z którym rosną potrzeby technologiczne oraz wieloletnie niedoinwestowanie polskich działów IT.
• Cieszy fakt, że polskie firmy rodzinne widzą konieczność wprowadzania innowacji – taką świadomość posiada ponad połowa ankietowanych na naszym rynku. Jednocześnie jednak 40% obawia się, że obsadzanie kluczowych stanowisk członkami rodziny może obniżać otwartość na zmiany i zdolność firmy do tworzenia innowacji.

Poza Polskę

66% polskich firm rodzinnych planuje zwiększyć swoją sprzedaż na rynkach zagranicznych w ciągu najbliższych lat, a kolejne 20% planuje utrzymać obecny poziom aktywności. Polskie firmy analogicznie jak przedsiębiorstwa z innych rynków, podejmując ekspansję w pierwszej kolejności kierują sprzedaż na rynki najbliższe geograficznie, językowo i kulturowo, do krajów na tym samym kontynencie, a najczęściej do państw sąsiadujących. Uzyskanie zakładanych na najbliższe lata wzrostów będzie jednak wymagało od firm rodzinnych wychodzenia na coraz bardziej odległe rynki, również z uwagi na rosnącą globalną konkurencję oraz trudną sytuację geopolityczną w Europie Środkowo-Wschodniej.

Badanie

Badanie „Family Business Survey” obejmowało 2378 wywiadów i ankiet z właścicielami i kadrą zarządzającą w firmach rodzinnych w ponad 40 krajach na całym świecie, w tym 50 ankiet oraz wywiadów pogłębionych przeprowadzonych w Polsce. Wszystkie ankietowane firmy miały przychody powyżej 5 milionów dolarów. Dla celów badania ‘firma rodzinna’ jest zdefiniowana jako przedsiębiorstwo, w którym: (1) decydująca ilość głosów (udziałów) znajduje się w rękach osoby, która to przedsiębiorstwo utworzyła bądź zakupiła (lub jej partnerów, rodziców, dzieci, etc.); (2) co najmniej 2 z członków rodziny jest zaangażowanych w zarządzanie lub administrację lub posiada udziały w firmie; (3) w przypadku firm notowanych na giełdzie, rodzina posiada decydującą ilość głosów oraz przynajmniej jeden z jej członków jest zaangażowany w zarządzanie firmą.